"לארגונים יש נטייה להתנגד לחדשנות. גם ביבמ לא זיהינו את הכתובת על הקיר לאחר שהפסדנו 6-7 מיליארד דולר לשנה. בסופו של דבר שינוי האסטרטגיה שהחברה עברה היה מתבקש", כך אמר היום מאיר ניסנסון, מנכ"ל יבמ ישראל, בכנס חדשנות של עיתון TheMarker.
ניסנסון אמר במהלך הרצאתו, "הפנים החדשנות של החדשנות בעסקים", כי ארגונים לא מצליחים לחדש ולהיות רלוונטיים. "בסקר שעשינו בקרב 750 מנכ"לים חברות מובילות מצאנו שבכולם נושא החדשנות הוא הנושא הראשון באג'נדה שלהם. הם מבינים שהיום, ללא היכולת לחדש, הם לא יוכלו להתקיים לאורך שנים", מסביר ניסנסון.
עוד הוסיף ניסנסון: "השאלה היא מה קרה? לדעתי קרו שתי מהפכות כמעט במקביל. המהפכה הראשונה היא המהפכה הטכנולוגית. המהפכה קרתה כאשר בשלו שלוש טכנולוגיות מרכזיות: כוח חישוב, כוח האחסון ויכולת התקשורת. לכך אפשר להוסיף את המהפכה הגאו-פוליטית, נפילת הגבולות, היכולת לנוע ממדינה למדינה. שתי המהפכות האלו גרמו לכך שכללי המשחק השתנו לחלוטין. המגרש זז לגמרי, אם בעבר חיפשנו מוצרים חדשים, כעת אנחנו חייבים לבחון את המודל העסקי. את היסודות של העסקים שלנו. הם לא ברורים מאליהם", אמר.
בהמשך הרצאתו העלה ניסנסון את השאלה כיצד לאתר את הצורך לבצע שינוי. "ככל שאתה מצליח היום אתה מתקשה לאתר את הצורך", הסביר. "השאלה היא איך אתה תוקף בעיה זו. אתה לא יכול להשאיר את זה למקריות. מהניסיון שלי, אלוהים עשה איתנו (יבמ,ג.ג) חסד שהביא את הצורך לשינוי בשנות ה-90.
"חברת יבמ היתה במשך עשרות שנים מאז תחילת המאה החברה הרווחית ביותר בעולם. האגו שלנו היה בשמיים. מפאת הצניעות הבנו שאלוהים קצת מעלינו. והנה בתחילת שנות ה-90, בגלל שינוי רדיקלי שחל במגרש שבו שיחקנו, מצאנו את עצמנו מפסידים 6-7 מיליארד דולר בשנה.
"זאת לאחר ששנים ארוכות היינו חברה מובילה ברווחיות. הערך שלנו בבורסה היה נמוך מאשר ערך נכסינו הריאליים. היינו יותר מתים מאשר חיים. אחת השאלות שהציקו לנו היא איך לא ראינו את זה. הדברים לא קרו ביום. איך זה שלא ראינו את התפתחות הזו?
"בדיעבד הכתובת היתה על הקיר. היו שני הסברים. האחד, המקובל. כולנו אוהבים שינויים אצל האחרים. וכשזה נוגע אלינו יש לנו התנגדות לשנות ולחדש. וההסבר השני, שאין דבר המחדד את מוחך מאשר הגליוטינה. עד שאתה לא מרגיש את הטיפות הראשונות אתה לא זז. ולבחור את הנתיב החדש אינו טריוואלי.
"כשהתחילו הבעיות התחלנו להתייעל. שינינו את המבנה הארגוני. זה לא שלא עשינו כשהתחלנו לראות את השטח, אבל התקשינו לצאת מהקופסא. הדירקטוריון הביא מנכ"ל מבחוץ בפעם הארונה. במשך חצי שנה הוא למד את הנושא לעומק, ורק אז יצא עם אסטרטגיה עסקית חדשה שכללה הרבה מאוד דברים והזיזה אותנו מאותו מגרש שהמשכנו לשחק להנאתנו, על אף שהוא זז הצידה.
"מרכיב מרכזי באסטרטגיה שהציע היה המעבר מחברה שמוכרת מוצרים לתחום שירותים. היום זה נראה מובן מאליו, וכשהציגו לי את האסטרטגיה החדשה שזה היה הבסיס שלה, אמרתי שטויות, לא יכול להיות. הגדלתי לעשות, ועשיתי את החשבון למה זה לא יכול להיות, כי כמה אפשר למכור שירותים. הוכחתי מדעית שבעיניי זה לא יכול להיות - טעיתי, וטעיתי בענק. בשנה שעברה מתוך 93 מיליארד דולר. 47 מיליארד דולר היו משירותים.
"גם ביבמ ישראל ניסינו ללמוד מאותו משבר ואיך אפשר להתמודד עם הצורך ולקדם את החדשנות בכל מימדיה, ומצאנו שיש כמה מרכיבים שעוזרים להתמודד עם חדשנות. תרבות ארגונית זה חשוב ביותר, אבל ללא תרבות ארגונית נכונה קשה לעשות את זה וצריך לעבוד בצורה שוטפת וקיימת.
"הנקודה השנייה היא שיתופי פעולה עם כל מי שרק ניתן, גם עם מתחרים שלנו. יבמ פיתחה שבב עם טושיבה וסוני לפני זמן מה. דבר נוסף הוא שהצענו לכל העובדים להביא רעיונות חדשניים, ונשקיע 100 מיליון דולר לפתח את הרעיונות שייבחרו מתוך זה - 140 אלף איש השתתפו בכך.
"נקודה שלישית היא לא להשאיר את הדבר ליד המקרה. צריך מתודולוגיה וצריך תהליכים. להסתכל לאן השוק הולך קדימה ולהתאים את עצמנו".
הטעות של IBM
גיא גרימלנד
8.7.2007 / 10:45